miércoles, 30 de junio de 2010

ARQUETIPOS DE ORGANIZACION

Circulo
- Expresa la totalidad, la perfección y el misterio
de la vida.
- No tiene comienzo ni fin, tampoco estructura.
- Símbolo del "Sí-mismo".
- Expresa lo regular, la unidad de la materia y
de la armonía universal.
Se relaciona con: el amor, el deseo de compartir; los gestos afectuosos, la ternura maternal. La serenidad; el cosmos, el crecimiento.
El Punto
- Señala el nacimiento o el fin.
- Multiplicado designa multitud.
Se relaciona con: un lugar de vida, de acción potencial o desaparición.
Los Puntos O Circulos Pequeños

APRENDISAJE EN EQUIPO


Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.
Trabajo en equipo es según Katzenbach y K. Smith: “Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida”.
Toda organización

es un sólo equipo, donde no existen barreras o divisionismos. por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos es la base de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes.
El trabajo en equipo está relacionado con los procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos.
Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.

VISION COMPARTIDAS


En el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: “¿Qué deseamos crear?” Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organización. En la actualidad “visión” es un concepto familiar en el liderazgo empresarial.
Pero un examen atento revelo que la mayoría de las “visiones” son de una persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organización. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, más no compromiso. Entonces decimos que una visión compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente. las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más deseados

MAESTRIA CON EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL

Desarrollo de Personal y Capacitación para un Desempeño Efectivo
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para
la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.
Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.
La creación de un ambiente para el desarrollo del personal
El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor más importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas.
Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que están estructuradas rígidamente, les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal; también, las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos necesarios para la coordinación interna y motivación del personal. Las técnicas enumeradas anteriormente son útiles al proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo del personal; de éstas se pueden derivar una selección de actividades que encajan en cada programa específico.
Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promoción y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su máximo potencial.
Cómo desarrollar las habilidades del personal
Técnicas para el desarrollo del personal
Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas técnicas incluyen:
• Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas.
• Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.
• Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa.
• Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades.
• Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización.)
• Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.
• Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificación familiar dentro y fuera del país (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento).
• Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual también ayuda a promover la coordinación.
• Proporcionar materiales de lectura para estudio.
• Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.
• Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de la organización, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda más sobre las funciones del departamento de finanzas.
• Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organización.
Varias de las técnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algún tipo de capacitación ya sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos de capacitación que siempre son importantes. Por ejemplo, el personal nuevo siempre necesita orientación en las habilidades básicas que se requieren para su puesto. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitación adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitación cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la capacitación formal es una solución cara. Los administradores no deben considerar a la capacitación como la solución para todos los problemas de desempeño. Es sólo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de utilizarse sólo cuando sea realmente necesario.
Tipos de capacitación y cuándo son necesarios
La capacitación puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilización correcta de los archivos o enseña a una recepcionista cómo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un supervisor incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un empleado de una manera más efectiva que la capacitación formal. El administrador debe decidir el tiempo de duración del curso después de determinar que un trabajador necesita capacitación formal. Los cursos de capacitación formal pueden durar desde un día hasta varios meses, según la complejidad de la tarea que se enseña.
Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios
Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitación para la actualización a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al día en los avances de su campo. Además, reunir al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos.
Este capítulo discute si un problema puede resolverse mediante la capacitación o si requiere una solución diferente. También presentará los pasos necesarios para preparar y efectuar un programa formal de capacitación.
Cómo determinar si la capacitación es necesaria

ORGANIZACION Y ENFOQUE

El enfoque de sistemas; … podríamos decir que es una propuesta administrativa útil y válida que ha demostrado científicamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organización, que facilita la relación humanista empresarial y que permite la aplicación de modelos diferentes para problemas diferentes”
“Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común”
idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra… entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común… es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.”
“Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden representarse por medio de modelos organizacionales tradicionales como el organigrama; sin embargo, si estos modelos se crean para que sean útiles y no como simple decoración de las oficinas, son con frecuencia bastante complicados. –La ventaja de los gráficos de sistemas lineales de responsabilidad es que le permiten al usuario apreciar tanto su propio papel en la organización como el de los individuos con quienes debe trabajar todos los días. –El gráfico de los sistemas lineales de responsabilidad (…) permite la clara descripción de los papeles que desempeñan los individuos de la organización y, como tal, es modelo organizacional que centra su atención en las características del sistema.”
“Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado… todo es un sistema… en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de los otros”

ORGANIZANIZACION DEPARTAMENTAL Y GENERAL




El manual de organización describe la organización formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad.
El manual de políticas contiene los principios básicos que regirán el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones
Contiene:
1._ introducción
2._directoria de funcionarios
3._ historia
4._fundamentos legal
5._Objetivo de manufactura
6._ Políticas
7._ Estructura orgánica
8._ Funciones y descripción de puestos

TIPOS DE MANUALES Y REQUERIMIENTOS BIENVENIDA, POLITICAS , PROCEDIMIENTOS, ORGANIZACION ETC.

Entre los tipos de manuales más utilizados se encuentran:
1.- Manuales de Organización
2.- Manuales de Políticas
3.- Manuales de Normas y Procedimientos
4.- Manuales para Especialistas
5.- Manual del empleado
6.- Manual de contenido múltiple.
7.- Manuales de finazas
8.- Manuales del sistema
Manual de Organización
Es la versión detallada por escrito de la organización formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad, responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen su estructura.
Estos manuales contienen información detallada referente a los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura orgánica, funciones organigramas, niveles jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, así como canales de comunicación y coordinación de una organización.
También incluyen una descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en particular.
Debe contener:
1.- Identificación
Logotipo de la organización.
Nombre oficial de la organización.
Título y extensión (general o específico. Si es específico debe indicarse el nombre de la unidad a que se refiere).
Lugar y fecha de elaboración.
Número de revisión (en su caso).
Unidades responsables de su elaboración, revisión y autorización.
Clave de la forma: en primer término las siglas de la organización; en segundo lugar, las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por último el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.
2.- Índice o Contenido
Relación de los capítulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento.
3.- Prólogo y/o Introducción
Sección en donde se explica qué es el manual, su estructura, propósitos, ámbito de aplicación y la necesidad de mantenerlo vigente. Puede contener un mensaje de alguna autoridad de la organización, preferentemente del más alto nivel jerárquico.
4.- Antecedentes Históricos
Descripción de la génesis de la organización o del área descrita en el manual, en la que se indica su origen, evolución y cambios significativos registrados.
5.- Legislación o Base Legal
Este apartado, contiene una lista de títulos de los principales ordenamientos jurídicos que norman las actividades de la organización, de los cuales se derivan sus atribuciones o facultades.
Es recomendable que las disposiciones legales sigan éste orden jerárquico: constitución, tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos, acuerdos y circulares. Asimismo, en cada caso debe respetarse la secuencia cronológica de su expedición (fecha de publicación en el Diario Oficial).
6.- Atribuciones
Transcripción textual y completa de las facultades conferidas a la organización, de acuerdo con las disposiciones jurídicas que fundamentan sus actividades. Para este efecto, debe señalarse el título completo del ordenamiento, capítulo, artículo o inciso (la cita debe hacerse entre comillas).
7.- Estructura Orgánica
Descripción ordenada de las unidades administrativas de una organización, en función de sus relaciones de jerarquía. Ésta descripción de la estructura orgánica, debe corresponder con la representación gráfica en el organigrama, tanto en lo referente al título de las unidades administrativas, como a su nivel jerárquico. Además, es conveniente codificarla en forma tal que sea posible visualizar claramente los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia.
8.- Organigrama
Es la representación gráfica de la estructura orgánica que muestra la composición de las unidades administrativas que la integran y sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales d comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría.
9.- Funciones
Especificación de las tareas inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades administrativas que forman parte de la estructura orgánica, necesario para cumplir con las atribuciones de la organización.
Es conveniente que en la presentación de las funciones se tomen en cuenta los siguientes aspectos:
Que los títulos de las unidades correspondan a los utilizados en la estructura orgánica.
Que sigan el orden establecido en la estructura.
Que la redacción se inicie con el verbo en tiempo infinitivo.
10.- Descripción de Puestos
Reseña del contenido básico de los puestos que componen cada unidad administrativa, el cual incluye la siguiente información:
Identificación del Puesto (nombre, ubicación, ámbito de operación, etc)
Relaciones de autoridad, donde se indican los puestos subordinados y las facultades de decisión, así como las relaciones de línea y asesoría.
Funciones Generales y Específicas.
Responsabilidades o deberes.
Relaciones de comunicación con otras unidades de puestos dentro de la organización, así como las que debe establecer externamente.
Especificaciones del puesto en cuanto a conocimiento, experiencia, iniciativa y personalidad.
Estructura del Manual de Organización
Contenido:
Introducción.
Instructivo de Uso.
Tabla de contenido.
CAPÍTULO I:
Identificación de la Empresa (Razón Social, Actividad Económica, Dirección, Tecnología).
Reseña Histórica.
CAPÍTULO II:
Objetivos generales y específicos de la empresa.
Misión.
Visión.
Valores.
CAPÍTULO III:
Organigrama general.
Funciones de las unidades organizativas.
Descripciones de cargos.
GLOSARIO.
ANEXOS.
RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura.
BIBLIOGRAFÍA.
Manual de Políticas
Es la descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos por los ejecutivos en la forma de decisiones para el logro de los objetivos, facilitando la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios los lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.
Manual de Normas y Procedimientos
Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa, como la enunciación de normas de funcionamiento básicas a los cuales deberá ajustarse los miembros de la misma.
Se detallan a continuación los elementos constitutivos de un manual de estas características:
Normas de procedimientos: es la relación por escrito de la secuencia de los procedimientos que constituyen la base de la organización, con la indicación de los distintos sectores a través de los cuales los mismos se desenvuelven.
Formularios: son todos aquellos documentos y comprobantes que circulan dentro de los circuitos administrativos.
Flujogramas: son los procedimientos descritos de manera grafica, que se conocen también como diagramas de procedimientos.
Los manuales de normas y procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos, tienen por objeto:
Compilar en forma adecuada, secuencial y detallada las operaciones a cargo de la organización, los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su participación en dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realización de las actividades institucionales agregadas en procedimientos.
Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración.
Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo.
Ayudar a la coordinación del trabajo y evitar la duplicidad de funciones.
Estructura del Manual de Normas Y Procedimientos
Contenido:
Introducción.
Instructivo de Uso.
Tabla de contenido.
CAPÍTULO I:
SECCIÓN A:
Identificación de la Empresa (Razón Social, Actividad Económica, Dirección, Tecnología).
Reseña Histórica.
SECCIÓN B:
Objetivos generales y específicos de la empresa.
Misión.
Visión.
Valores.
SECCIÓN C:
Organigrama general.
Funciones de las unidades organizativas.
Organigrama específico del área del manual.
Descripciones de cargos.
SECCIÓN D:
Objetivos del manual.
Política de calidad de la empresa.
CAPÍTULO II:
Normas generales del manual.
Normas técnicas del manual.
CAPÍTULO III:
Objetivo del procedimiento.
Norma técnica del procedimiento.
Procedimiento (Playscript).
Flujograma.
GLOSARIO.
ANEXOS.
RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura.
BIBLIOGRAFÍA.
Manual de Políticas, Normas y Procedimientos
Este manual comprende los lineamientos que sirven de marco de referencia a la organización. Además, incluyen toda la información referente a la organización (antecedentes, estructura orgánica, funciones, organigramas, etc). También, incluyen descripciones de cargos y constituyen un instrumento técnico que incorpora información importante sobre el uso de recursos materiales y tecnológicos para el desarrollo de los procedimientos, las actividades y tareas diarias.
Estructura del Manual de Políticas, Normas Y Procedimientos
Contenido:
Introducción.
Instructivo de Uso.
Tabla de contenido.
CAPÍTULO I:
SECCIÓN A:
Identificación de la Empresa (Razón Social, Actividad Económica, Dirección, Tecnología).
Reseña Histórica.
SECCIÓN B:
Objetivos generales y específicos de la empresa.
Misión.
Visión.
Valores.
SECCIÓN C:
Organigrama general.
Funciones de las unidades organizativas.
Organigrama específico del área del manual.
Descripciones de cargos.
SECCIÓN D:
Objetivos del manual.
Política de calidad de la empresa.
CAPÍTULO II:
SECCIÓN A:
Objetivos del área.
Política del área.
SECCIÓN B:
Normas Generales.
CAPÍTULO III:
Normas técnicas.
Procedimientos.
Flujogramas.
Objetivos del procedimiento.
Normas del procedimiento.
Playscript.
GLOSARIO DE TÉRMINOS.
ANEXOS.
RECOMENDACIONES: a la empresa y a la asignatura.
BIBLIOGRAFÍA.
Manual para Especialistas
Es aquel que agrupa normas, pautas e instrucciones de aplicación en forma específica a determinado tipo de actividades o tareas como por ejemplo: manual del vendedor o compendio de la secretaria.
La preparación de este tipo de manuales por parte de la misma empresa es recomendable cuando el número de empleados que los utiliza es lo suficientemente grande como para justificarlo.
El objetivo básico perseguido con su preparación, es el de entrenamiento y capacitación de empleados, como así servir también de elemento de consulta para la realización de las tareas asignadas.
6) Manual del Empleado
Su objetivo es lograr una rápida asimilación de personal nuevo (inducción) así como también para posterior entrenamiento, este manual es especialmente útil para niveles intermedios u operativos.
Se enuncian a continuación algunas informaciones que un manual de estas características debe contener:
Actividades desarrolladas por la empresa.
Breve reseña histórica.
Objetivos generales que se persiguen.
Derechos y obligaciones de los empleados en general.
Normas de comportamiento básicas y de cumplimiento obligatorio para todo el personal.
Servicios que la empresa presta a sus empleados.
7) Manual de Contenido Múltiple
Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. La inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines, por ejemplo, en la preparación de cualquier manual de procedimientos existen dos requisitos indispensables para asegurar su éxito:
manifestación clara de las normas generales de la empresa.
Comprensión total de la organización básica de la misma.
Es decir, de poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son, claramente firmes y comprensibles.
8) Manuales de Finanzas
Las responsabilidades del contralor y tesorero exigen de ellos que den instrucciones numerosas y específicas a todos aquellos que deben proteger en alguna forma los bienes de la empresa, para asegurar la comprensión de sus deberes en todos los niveles de la administración.
9) Manuales del Sistema
El manual del sistema debe ser desarrollado a medida que se desarrolla el sistema, y está constituido por un grupo de manuales o partes y estructurado de la siguiente manera: Objetivos del sistema, arquitectura de datos, arquitectura física del sistema, índice de componentes, etc.
10) Manual de Calidad
El Manual de Calidad
Define un manual de calidad como un documento que enuncia la política de la calidad y que describe el sistema de calidad de una organización. Este manual puede estar relacionado con las actividades totales de una organización o con una parte seleccionada de estas.
Es importante que los requisitos y el contenido del sistema de la calidad y del manual de la calidad se estructuren de acuerdo con la norma que se intenta satisfacer. Esta norma suministra los lineamientos para desarrollar dichos manuales de calidad
ISO 9002
El ISO 9002
ISO son las siglas en inglés de la Organización Internacional de Estandarización, la cual se dedica a la creación de estándares internacionales voluntarios, en diversos ámbitos como son: la industria, la ciencia, la tecnología y la economía.
Las normas ISO 9000 son una serie de normas para el Aseguramiento de la Calidad, que son aceptadas alrededor del mundo. Su importancia radica en que, cuando se adquiere un producto o servicio de una empresa que está registrada en ISO 9000, se tiene la seguridad (alta probabilidad) de que la calidad que se está recibiendo será como se esperaba. Permite contar con la documentación de todas las actividades de la empresa, relativas a la calidad, por escrito.
El ISO 9002 es una de las diferentes formas de estas reglas, la cual esta descrita como el modelo para el aseguramiento de la calidad en producción, instalación y servicio.
El ISO 9002 tiene una estrecha relación con los manuales, ya que en el momento de establecer una norma o política en la organización, debemos tener presente que esta se debe ajustar a los servicios o fines que esta preste, debemos poseer una documentación en base a los criterios de las normas del ISO 9002. Para que al momento de establecerlas estas aseguren un beneficio a la organización.
Introducción
La necesidad de contar con un programa de revisión constante sobre los sistemas, métodos y procedimientos dentro de las organizaciones, hace que se cree dentro de la empresa un área especializada en especificar esos pasos , es importante elaborar entonces un manual que describa la actuación individual o por funciones, para lograr un control adecuado dentro de la empresa.
En el siguiente trabajo de investigación explicaremos la función de estos manuales, los tipos y su importancia dentro de las organizaciones.
Conclusión
Puede decirse que la utilidad que tiene un manual administrativo es múltiple, en virtud de ser un instrumento que permite el funcionamiento interno con lo que respecta a la descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución, de tal manera, se puede afirmar que la necesidad de elaborar manuales es un punto importante dentro de las grandes organizaciones que se manejan de manera estructurada y que cumplen con los pasos del proceso administrativo.
Bibliografía

CONCEPTO E IMPORTANCIA


Todo trabajo debe ser divulgado para conocimiento y utilización del grupo respectivo de la empresa. Para alcanzar este objetivo. Es preciso consolidarlo y presentarlo adecuadamente, bajo un documento conocido como manual, que debe ser aprobado por la autoridad estatutaria, para que adquiera la fuerza necesaria y se aplique como corresponda, ya que existe la tendencia a resistir cualquier norma reguladora que limite la libertad de improvisar y de hacer lo que mas le convenga a cada uno.
Por manual debemos entender la colección sistemática de los procesos que indique al personal de la empresa las actividades a ser cumplidas y la forma como deben ser realizadas
TIPO DE MANUALES:
• Manual de bienvenida
• Manual de políticas
• Manual de descripción de puestos
• Manual de normas y procedimientos
• Manual de Calidad
IMPORTANCIA
Con el estado actual de innovación tecnológica la complejidad

de los mercados y la competitividad, que tipifican al mundo empresarial moderno, los gerentes perciben que la buena elaboración y difusión de los objetivos, políticas, estrategias, normas de trabajo y rutinas administrativas y operativas dentro del ámbito apropiado, son actos indispensables para el logro de los objetivos.
La finalidad del manual es ofrecer una descripción actualizada, concisa y clara de las actividades contenidas en cada proceso. Por ello, un manual jamás podemos considerarlo coma concluido y completo, ya que debe evolucionar con la organización.
En nuestros días, es un requisito de suma importancia que las empresas de gran tamaño posean varios manuales de procesos. La verdadera orientación consiste en establecer una guía de trabajo, oficial y racional, formalizando la aprobación del conjunto de instrumentos administrativos y estableciendo la obligatoriedad del uso a través de un manual, para evitar que el largo y arduo trabajo de la organización sea diluido, distorsionado, negado y hasta ridiculizado por algunas personas que generalmente, lo combaten de todas las formas posibles porque lo consideran innecesario.

MANUALES



Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripciòn de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas.El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, màquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se està realizando o no adecuadamente.

PERFIL DE PUESTOS


Fundamentalmente, un proceso de selección pretende precisar qué personas y en qué medida, de entre una serie de candidatos, reúnen ciertas características definidas previamente y que se corresponden con los requeriminetos de un puesto de trabajo. Así, tenemos, de un lado, un puesto de trabajo con unas propiedades concretas de las que se desprende un perfil de exigencias o profesiograma. Este profesiograma nos indica qué factores, y competencias, y en qué grado, son importantes para desempeñar adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto.
De otro lado, contaremos con un grupo de personas, candidatas a ese puesto, y en las que se tendrá que evaluar hasta qué punto poseen las características y competencias definidas en el profesiograma correspondiente. Una vez que se haya definido el profesiograma, o perfil del puesto, y se hayan obtenido

los datos relativos a los candidatos, obteniendo el consiguiente perfil de cualidades para cada uno de ellos, bastará establecer una comparación entre perfil del puesto y perfil de los aspirantes para dilucidar cuál o cuáles de ellos presentan un mayor ajuste con el profesiograma, es decir, cuáles responden mejor a las exigencias del puesto de trabajo.
La elaboración de este profesiograma se basa en los datos aportados por el “análisis y descripción del puesto”, documentación que la organización debe poseer para todos los puestos de trabajo de la misma. Evidentemente, es fundamental considerar las metas y objetivos que pretenden alcanzar en el puesto de trabajo referido.
Un ejemplo de profesiograma, se ilustra a continuación. En este caso se trata de un puesto relacionado con la Atención al Cliente, y se han consignado algunos de los factores importantes. El profesiograma es susceptible de ser ampliado en función del puesto y de la organización:
FACTORES 1 2 3 4 5
Razonamiento Abstracto
Aptitud Verbal
Disposición para la Relación Social
Empatía
Capacidad de Comunicación Autocontrol
Cada uno de los factores anteriores lleva asociado un peso o valor definido de 1 a 5, donde 1 significará que la presencia del factor no es importante, y 5 denotará una importancia máxima. El significado de cada uno de los factores es el siguiente:
Inteligencia General Aptitud para descubrir la relación causal entre hechos e ideas. Facilidad para deducir posibles consecuencias en una situación o decisión determinadas
Aptitud Verbal Capacidad para comprender conceptos expresados a través de palabras y utilizarlos para abstraer, generalizar y pensar de modo constructivo.
Disposicion para la relación social Atracción por las relaciones sociales, por el trato con los demás.
Capacidad de comunicación Habilidad y competencia para llevar a efecto procesos de comunicación eficaces.
Empatía Capacidad para comprender los sentimientos y actitudes de los demás, de “ponerse en el lugar del otro”.
Autocontrol Capacidad para mantener el pensamiento, emoción y comportamiento propios bajo control, reduciendo la probabilidad de conflicto con los demás.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Datos que se reúnen en el análisis de puesto
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de análisis de puesto como los siguientes:
Actividades del trabajo
Actividades y procesos del trabajo.
Registros de las actividades
Procedimientos utilizados.
Responsabilidad personal.
Actividades orientadas al trabajador
Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo.
Movimientos elementales para el análisis de métodos.
Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
Habilidades requeridas
Desempeño del trabajo
Análisis de error.
Normas de trabajo.
Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
Condiciones físicas de trabajo.
Requerimientos personales para el puesto
Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización

RECOLECCION DE INFORMACIÓN


Proceso de obtención de información para el análisis de puestos
Esa compuesta por seis pasos que son:
Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea visible.
Identificar los puestos que es necesario analizar.
Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos
Reunir y organizar la información obtenida
Revisar la información con los participantes
Desarrollar una descripción y especificación de puesto

ANALISI DE PUESTOS



Definición de análisis de puesto
El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”
Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto:


Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de realizar un análisis de puesto como los siguientes:
Cuando se funda la organización
Cuando se crea nuevos puestos
Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos
Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa
Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.
Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictosvy malentendidos.
.La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen,lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.
La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien preparadoos y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y selección,diseño organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de obra.

PROCESO DE ELABORACION

Por lo general, en este ámbito, los cambios de estructura orgánica se derivan de una propuesta que puede partir de:
El presidente de la república.
El titular de la institución.
Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de actividad).
Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad).
La autoridad administrativa de la institución.
Un área específica de trabajo.
1. Mecánica
El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muy claro, ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes fases:
Determinación del cambio específico a realizar.
Justificación técnica.
Fundamentación legal.
Presentación de la propuesta de cambio.
Análisis interno y/o ajuste.
Integración del documento final.
Autorización del titular de la institución.
Envío de la propuesta a la secretaria de Hacienda y Crédito Público.
En caso de aprobarse, se autoriza la modificación de la estructura.
La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación.
2. Responsables
Titular de la institución
Gira instrucciones para que se efectúen las modificaciones a la estructura, y una vez realizadas las autoriza.
Funcionario designado
Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos.
Responsable del área administrativa
Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuración de unidades administrativas y puestos.
Responsables del área jurídica
Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurídicas que inciden el funcionamiento de la institución.
Responsable del área afectada
La reestructuración de organigramas y funciones. En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo, ésta puede brindar soporte técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales.
3. Fuentes de cambio
Por lo general, los procesos de reestructuración en el sector público obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal, de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales, con base a aspectos tales como:
Fusión, cancelación o liquidación de instituciones.
Cambio de adscripción sectorial.
Creación de instituciones.
Reagrupación o redireccionamiento de funciones.
Cambio en las políticas de gobierno.
CRITERIOS GENERALES PARA SU ELABORACION EN EL SECTOR PRIVADO
La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo, las que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa.
1. Mecánica
Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su instrumentación.
Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en:
Básicos
Éstos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mínima medida, que pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de oficina.
Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta, así como las ventajas que el cambio reportará a la organización.
De alcance medio
Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organización hasta el nivel gerencial.
En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualización de organigramas.
Globales
Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organización, las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a este fin.
La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas, también debe considerar la integración de variables metodológicas de mayor alcance.
2. Responsables
De cambios básicos
Personal del área que hace la propuesta.
De alcance medio
Personal del área afectada, personal de otras áreas relacionadas con ella y personal técnico interno especializado en la materia.
Globales
Personal de todas las áreas de organización, apoyados en un cuerpo técnico y de decisión altamente calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores externos.
3. Política general
Cambio del objeto de la institución.
Integración de nuevos socios.
Aumento del capital.
Reestructuración de funciones con motivo de la creación, desaparición o readscripción de unidades administrativas.
Tratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales.
Factores ambientales.

FORMAS



Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación.
Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.

Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.
Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.
Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo numero.
CLASES DE ORGANIGRAMAS
Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.
Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.
Según la forma como muestran la estructura son:

Verticales (tipo clásico): Representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente.
Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas.
Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.
Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.

martes, 29 de junio de 2010

CLASIFICACION

Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su ámbito, por su contenido y por su presentación.
Por su naturaleza
Microadministrativos
Corresponden a una sola organización, pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.
Macroadministrativos
Involucran a más de una organización.
Mesoadministrativos
Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o más organizaciones de un mismo sector.
Por su ámbito
Generales
Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y características, por lo tanto, presentan toda la organización y sus interrelaciones; se llaman también carta maestra.

Específicos
Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la organización, por lo tanto, representan la organización de un departamento o sección de una empresa.

Por su contenido

Integrales
Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia.

Funcionales
Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico:

De puestos, plazas y unidades
Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, así como el número de plazas existentes o necesarias. También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.

Por su presentación
Verticales
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización.

Horizontales
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente.
Mixtos
La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

De Bloque
Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico.

ORGANIGRAMA


El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica.
Sobre su concepto existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."
Según el concepto de organigrama, este muestra:
- Un elemento (figuras)
- La estructura de la organización
- Los aspectos más importantes de la organización
- Las funciones
- Las relaciones entre las unidades estructurales
- Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
- Las comunicaciones y sus vías
- Las vías de supervisión
- Los niveles y los estratos jerárquicos
- Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
- Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.
FINALIDAD
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
Los cargos existentes en la compañía.
Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
Como la autoridad se le asigna a los mismos.
FUNCIONES
- Para la ciencia de la administracion:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
- Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
- Para el área de administración de personal
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
- Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
VENTAJAS
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.
Muestra quién depende de quién.
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.
DESVENTAJAS
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
CONTENIDO
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:
Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.
Nombre del funcionario que formuló las cartas.
Fecha de formulación.
Aprobación (del presidente vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).
Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)
SIMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA
Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación.
Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.
Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.


Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.
Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo numero.